Agile Management Strategy Is Not an Option but a Necessity
POSITIV 3/2021 33
Výstupem jsou strategické cíle s jasnou slovní formulací,
měřítkem, garantem a vytvořeným strategickým týmem
složeným ze spolupracujících útvarů.
Definované cíle rozpadáme metodikou Hoshin Kanri
na konkrétní spolupracující aktivity ve všech relevantních
útvarech a úrovních firmy. U každého cíle si odpovídáme
na otázku, ve které klíčové oblasti nebo procesu firmy
chceme cíle prioritně dosáhnout a jakým způsobem. Vý-
stupem je plán konkrétních aktivit, které směřují k defino-
vaným výsledkům.
Pro realizaci akcí, s cílem naplnit strategii, využíváme
agilní řízení. V klasickém projektovém řízení se vykreslí
ideální plán na rok i více dopředu (tzv. road map) a ote-
vřou se projekty. S příchozími změnami pak jen sleduje-
me, jak změny tento plán drtí a dělají z něj, už v řádu ně-
kolika měsíců, cár papíru. Z projektů se stávají obtěžující
aktivity a lidé jsou demotivovaní.
Naproti tomu agilní přístup řízení strategie umožňuje
na změny reagovat rychle. Efektivita a flexibilita jsou za-
jištěny kvartálním přehodnocováním priorit strategických
cílů. Následně týmy přeplánují akce na dosažení cílů a ak-
tivity řídí v tzv. měsíčních sprintech. Tento způsob řízení
strategie umožňuje úspěšné střednědobé směřování fir-
my a posiluje její schopnost reagovat na vnější podmínky
a změnu priorit.
Previously, a company’s strategy was formed by a narrow
group of management and owners and was implemented
in the form of long-term strategic projects; today, all levels
of management are involved in strategic development, and
we see specialists and projects being of a shorter nature.
The main reason for this is changes in the market which
require a quick response from companies. Customers
now demand an ever-widening range of products and
services, lower prices and shorter delivery times. This has
the effect of constantly shortening product life cycles,
which increases demand on developing competencies
and mastering new technologies. Innovation cycles and
the development of new products are also shortening.
The situation is exacerbated by the advent of new digital
and communication technologies.
We respond to these changes with a different approach to
working with strategy. We combine three methodologies:
the Balanced Score Card (BSC) for strategy creation and
redefinition; Hoshin Kanri for goal breakdown; and agile
management for strategy implementation.
At the beginning of creating a strategy using the BSC
methodology, we set interrelated strategic goals. At
workshops, they are defined by the owners, management
and key employees. During preparation, we ask logically
related questions:
horizon of two to three years?
pay us these funds?
achieve financial goals?
-
structure to be able to set up and service processes?
The output is strategic goals with clear wording, scale, and
guarantor and the creation of a strategic team consisting
of cooperating departments.
We break down the defined goals, using the Hoshin
Kanri methodology, into specific cooperating activities in
all relevant departments and levels of the company. For
each goal, we answer the questions in the company’s key
area or process we want to achieve and in what way. The
output is a plan of specific activities that lead to defined
results.
We use agile management to implement actions in order
to fulfill the strategy. In classic project management, the
ideal plan for a year or more in advance (the so-called
road map) is drawn and projects are opened. Then we
would just watch how incoming changes crush this plan
and make it, in a few months, a piece of paper. Projects
become annoying activities and people are demotivated.
In contrast, an agile strategy management approach
allows you to respond quickly to change. Efficiency and
flexibility are ensured by a quarterly reassessment of the
priorities of the strategic objectives. Subsequently, teams
reschedule the steps needed to achieve the goals and
manage activities in so-called monthly sprints. This way
of managing strategy enables the company’s successful
medium-term direction and strengthens its ability to
respond to external conditions and change its priorities.