Agilní řízení strategie

není volba,

ale nutnost

Práce se strategií se ve firmách

za poslední dvě dekády dramaticky

změnila. Zatímco kolem roku 2000 se

strategie vytvářela na 5–10 let, dnes

je situace jiná a čas výhledu se zkrátil.

Dříve tvořila strategii úzká skupina managementu a majitelů a byla realizována formou dlouhodobých strategických projektů, dnes jsou do tvorby strategie zapojeny

všechny úrovně řízení a specialisté a projekty jsou krátkodobějšího charakteru.

Hlavním důvodem jsou změny na trhu, které si vyžadují

rychlou reakci ze strany firem. Zákazníci požadují stále širší sortiment produktů a služeb, nižší ceny a kratší dodací

lhůty. To má vliv na neustálé zkracování životních cyklů

produktů, zvýšené nároky na rozvoj kompetencí a zvládání nových technologií. Zkracují se i inovační cykly a vývoj

nových produktů. Situaci umocňuje i nástup nových digitálních a komunikačních technologií.

Na tyto změny reagujeme jiným přístupem k práci se strategií. Kombinujeme tři metodiky – Balanced Score Card

(BSC) pro vytváření a redefinice strategií, Hoshin Kanri

pro rozpad cílů a Agilní řízení pro realizaci strategie.

Na začátku tvorby strategie metodikou BSC nastavíme

vzájemně provázané strategické cíle. Na workshopech je

definují majitelé, management a klíčoví pracovníci. V průběhu přípravy se ptáme na logicky navazující otázky:

• Jaké finanční cíle chceme (potřebujeme) naplnit v horizontu 2–3 let?

• Kteří zákazníci a za jakých podmínek nám tyto finance

zaplatí?

• Jak musíme nastavit procesy, abychom uspokojili zákazníky a dosáhli finančních cílů?

• Jak musíme připravit naše lidi a infrastrukturu, aby uměli

nastavit a obsloužit procesy?