Agilní řízení strategie není volba, ale nutnost
Dříve tvořila strategii úzká skupina managementu a ma-
jitelů a byla realizována formou dlouhodobých strategic-
kých projektů, dnes jsou do tvorby strategie zapojeny
všechny úrovně řízení a specialisté a projekty jsou krátko-
dobějšího charakteru.
Hlavním důvodem jsou změny na trhu, které si vyžadují
rychlou reakci ze strany firem. Zákazníci požadují stále šir-
ší sortiment produktů a služeb, nižší ceny a kratší dodací
lhůty. To má vliv na neustálé zkracování životních cyklů
produktů, zvýšené nároky na rozvoj kompetencí a zvládá-
ní nových technologií. Zkracují se i inovační cykly a vývoj
nových produktů. Situaci umocňuje i nástup nových digi-
tálních a komunikačních technologií.
Na tyto změny reagujeme jiným přístupem k práci se stra-
tegií. Kombinujeme tři metodiky – Balanced Score Card
(BSC) pro vytváření a redefinice strategií, Hoshin Kanri
pro rozpad cílů a Agilní řízení pro realizaci strategie.
Na začátku tvorby strategie metodikou BSC nastavíme
vzájemně provázané strategické cíle. Na workshopech je
definují majitelé, management a klíčoví pracovníci. V prů-
běhu přípravy se ptáme na logicky navazující otázky:
-
zontu 2–3 let?
zaplatí?
-
níky a dosáhli finančních cílů?
nastavit a obsloužit procesy?