Manažerské fórum
www.posiv.cz 9
BUSINESS
Především je důležité začít včas. Ideálně už od začátku
přemýšlet nad tím, jakým způsobem bude jednou firma
předána a jestli vůbec zůstane v rodině. Zásadní je ote-
vřená a včasná komunikace s další generací – zjistit, zda
mají o převzetí skutečný zájem, protože často chtějí jít
vlastní cestou.
Z praxe se ukazuje, že největší překážkou nebývají
právní otázky, ale právě komunikace uvnitř rodiny.
Pokud není dobře nastavená, vznikají nedorozumění
a rozdílná očekávání.
V takových případech může pomoci zapojení nezávis-
lé třetí strany, která komunikaci pomůže vést a struktu-
rovat. Osvědčeným nástrojem je také takzvaná rodinná
ústava, kde jsou jasně definované role, kompetence
a očekávání jednotlivých členů rodiny.
Univerzální recept neexistuje, ale klíčem je otevře-
nost, včasná příprava a jasně nastavená pravidla.
Následovníci by měli mít pokoru k tomu, co bylo vybu-
dováno, ale zároveň i odvahu a vizi firmu posouvat dál.
Above all, it is important to start early. Ideally, from the very
beginning, you should be thinking about how the business
will one day be handed over and whether it will remain
within the family at all. Open and timely communication
with the next generation is essential — to find out whether
they genuinely have an interest in taking over, as they
often want to pursue their own path.
In practice, it turns out that the biggest obstacle is usually
not legal issues, but communication within the family.
If it is not set up properly, misunderstandings and differing
expectations arise.
In such cases, involving an independent third party can
help guide and structure the communication. A proven
tool is also the so-called family constitution, where
the roles, responsibilities and expectations of individual
family members are clearly defined.
There is no universal formula, but the key lies in openness,
early preparation and clearly defined rules. Successors
should have respect for what has been built, while also
having the courage and vision to move the business
forward.
Sabina Fiová
Určitě bych doporučil, aby rodiče do převzetí firmy své
děti nenutili. U nás to tak nebylo a myslím si, že právě
to mělo velmi pozitivní efekt. Díky tomu jsme k tomu
dospěli sami — přišli jsme s iniciativou, že chceme po-
moct, protože jsme ve firmě viděli potenciál a smysl.
Přišli jsme s tím, že máme nové moderní trendy, které
bychom tam mohli implementovat a pomoct firmě, aby
byla lepší a aby se prostě prosadila na trhu.
Podle mne je důležité, aby to rozhodnutí vycházelo ze-
vnitř, z vlastního zájmu těch nástupců, ne z tlaku okolí.
Když je tam přirozená motivace, je mnohem větší šan-
ce, že to bude fungovat dlouhodobě.
Naopak často slýchám příběhy, kdy rodiče od dětství
říkají: „Jednou to převezmeš.“ nebo „Ty to tady pove-
deš.“ A díky tomu se možná zbuduje blok v nástup-
cích, že to nakonec vůbec nedopadne tak, jak si rodiče
představovali.
I would definitely recommend that parents should not
force their children into taking over the business. That
wasn’t the case with us, and I believe it had a very positive
effect. It meant we came to the decision ourselves — we
took the initiative because we could see the potential
and purpose in the business and wanted to help. We
also came forward with new, modern trends that we
could implement to improve the company and help it
become more competitive in the market.
In my view, it’s important that the decision comes
from within, from the successors’ own interest,
not from external pressure. When there is natural
motivation, there is a much greater chance that things
will work in the long term.
On the other hand, I often hear stories where parents
say from childhood: “One day you’ll take this over,”
or “You’ll be the one running this.” That can create
a mental block in the successors, and in the end it may
not turn out the way the parents had imagined.
Jakub Gondek
BUSINESS FORUM