Manažerské fórum
8 POSITIV 1/2026
BUSINESS
Máte radu pro lidi,
kteří přemýšlejí o předání
rmy, nebo pro jejich nástupce?
Upřímně - nemyslím si, že existuje jeden univerzální ná-
vod, který by fungoval pro všechny. Každá firma i kaž-
dá rodina je jiná. Ale pokud bych měla říct jednu věc,
pak je to určitě netlačit.
Děti nebo budoucí nástupce je dobré do firmy zapo-
jovat přirozeně – ukazovat jim, jak funguje, nechat je
nahlédnout do jejího chodu, ale nevytvářet na ně tlak
ve stylu: „Jednou to stejně převezmeš.“ To podle mne
nefunguje. Často to naopak vyvolá odpor, podobně
jako když někoho nutíte do aktivity, ke které si sám ne-
vytvořil vztah.
Důležité je dát jim prostor, aby si k firmě našli vlastní
cestu. Ideální je, když si projdou různými pozicemi
a poznají firmu z více perspektiv. Sami pak zjistí, co je
baví a kde mohou být přínosem. Někdo může tíhnout
k vedení, jiný třeba k marketingu nebo jiné části byzny-
su – a i to je v pořádku.
Samozřejmě někdy může být pro zakladatele těžké
přijmout, že o převzetí není zájem. Je to pochopitelné,
zvlášť když firmu budoval celý život. Ale některé věci
se prostě nedají vynutit.
Klíčová je prevence a včasná komunikace. Je důležité
mluvit o tom, jak by předání firmy mělo ideálně pro-
běhnout, a to co nejdříve, ne až ve chvíli, kdy nastane
problém.
Stejně tak je dobré se včas připravit i na krizové scéná-
ře, aby budoucí nástupci nezůstali v nejistotě nebo tak-
zvaném vakuu. Otevřeně by se mělo mluvit o všech
možných situacích, které mohou nastat, a hledat způ-
soby, jak na ně být připraven.
Tohle vnímám jako univerzální základ. Každá firma
i rodina je ale specifická, takže konkrétní nastavení –
včetně právních kroků – je vždy potřeba přizpůsobit
dané situaci.
Honestly, I don’t believe there is a single universal
approach that would work for everyone. Every company
and every family is different. But if I had to highlight one
thing, it would definitely be not to push.
It’s good to involve children or future successors
in the business naturally — to show them how it works,
let them see how it operates, but not to create pressure
along the lines of: “You’ll take it over one day anyway.”
In my opinion, that doesn’t work. On the contrary, it
often creates resistance, much like when someone
is forced into an activity they haven’t developed
a genuine interest in.
What matters is giving them the space to find their
own path to the business. Ideally, they should go
through different roles and get to know the company
from multiple perspectives. That way, they can discover
what they enjoy and where they can contribute.
Some may gravitate towards leadership, others
towards marketing or another part of the business —
and that’s perfectly fine.
Of course, it can sometimes be difficult for founders
to accept that there is no interest in taking
over the company. That’s understandable, especially if
they have spent their entire life building it. But some
things simply cannot be forced.
Prevention and early communication are key.
It is important to talk about how the handover
of the business should ideally take place, and to do so as
early as possible — not only when a problem arises.
It is equally important to prepare in advance
for potential crisis scenarios, so that future successors
are not left in uncertainty or in a kind of vacuum. All
possible situations that may arise should be discussed
openly, and ways to be prepared for them should be
explored.
I see this as a universal foundation. However, every
company and every family is unique, so the specific
setup — including legal steps — always needs to be
tailored to the given situation.
Karin Kadlecová
Marta Zavadilová
BUSINESS FÓRUM
Monika ŠevčíkováKarel Juchelka
Scan me