„Zkušenosti jsou nepřenositelné“

Martin Fišer, jednatel české dceřiné společnosti TURCK, o cestě z obchodu do vedení firmy. O tichém odchodu přátel, o jediné chybě v náboru, která změnila jeho přístup k lidem, a o radě, kterou by si dnes dal sám sobě před deseti lety.

Dostal jste se z obchodu na vrchol firmy. Co jste musel přestat dělat?

Před nástupem do role jednatele jsem byl celý profesní život v obchodě. Jako obchodník, později jako obchodní ředitel. Měl jsem věci pevně v rukou a přímo jsem ovlivňoval výsledky. Největší změna nepřišla v tom, že by něco bylo těžší. Přišla v tom, že jsem některé věci musel úplně přestat dělat.

Konkrétně obchod v operativní rovině. Už si nemůžu dovolit být u každé příležitosti, tlačit ji dopředu a vybojovat ji osobně. Místo toho jsem se musel naučit důvěřovat týmu a posunout se do role, kde vytvářím podmínky pro to, aby byli úspěšní oni.

Překvapila mě i šíře odpovědnosti. Najednou řeším oblasti, se kterými jsem dřív nepřicházel do styku. Právní agendu, HR, motivaci a rozvoj lidí, komunikaci napříč firmou, mentoring. Méně času trávím v obchodě a víc v operativě a strategii. Obchod mi chybí, je to prostředí, ve kterém se cítím přirozeně. Na druhou stranu mě právě tahle změna posouvá dál.

Každý manažer má jizvy. Která vás změnila nejvíc?

Když jsem nastoupil do role jednatele, někteří kolegové, kteří byli zároveň přátelé, tu změnu neunesli a z firmy odešli. Bylo to nepříjemné a zároveň mi to rychle ukázalo, že v téhle roli musím dát zájmy firmy před osobní vztahy.

S odstupem času vidím, že jsem mohl víc komunikovat a lépe pochopit pohled druhé strany. Dnes je pro mě komunikace klíčový nástroj. Snažím se ve firmě budovat prostředí otevřenosti a důvěry.

Které rozhodnutí vás osobně stálo nejvíc?

Personální. Vždycky personální. Jsou to situace, kdy víte, že v zájmu firmy je potřeba udělat změnu, ale zároveň si toho člověka vážíte a není vám to jedno.

Skoro nikdy to není černobílé ani okamžité. Je to proces. Snažíme se se zaměstnancem pracovat, posunout ho, dát mu prostor ke změně. Pokud to ale nefunguje, musím jednat. Se stejnými informacemi bych ta rozhodnutí udělal znovu. Právě proto, že jim předchází snaha najít řešení, ne rychlý zásah.

Kde jste udělal chybu, ze které jste vytěžil nejvíc? A co konkrétně vás naučila?

Chyby jsou přirozenou součástí práce a důležité je se z nich poučit. Jedna z těch, která mě ovlivnila nejvíc, byla v oblasti náboru.

Spoléhal jsem se na vlastní odhad a neověřil si reference. Velmi rychle se ukázalo, že to byla chyba.

Dnes je to standard. Reference si vždycky ověřuji. Naučilo mě to neopírat rozhodnutí jen o intuici, ale kombinovat ji s ověřenými informacemi.

Návyk, bez kterého by vám výkonnost šla dolů?

Pro mě běh. Pomáhá mi vyčistit hlavu a udržet energii. Máme i firemní skupinu, kde sdílíme výsledky, takže se navzájem motivujeme a vzniká tam zdravá soutěživost.

Stejně důležitá je pro mě manuální práce v dílně. Je to protipól manažerské práce. Člověk si odpočine a zároveň za sebou hned vidí konkrétní výsledek. To se v kanceláři často nestane.

Jaké nástroje nebo technologie vám dnes reálně ušetří čas nebo zlepší rozhodování – a co z toho byste doporučil ostatním lídrům?

Dnes máme obrovské množství informací doslova v kapse, takže klíčové je umět je efektivně využít.

Za zásadní považuji nástroje jako AI, CRM systémy, sdílené dokumenty a týmovou spolupráci. Zároveň ale fungují i jednoduché věci – dobře organizovaný kalendář a plánování.

Ve výsledku jde o jediné: být efektivní a ušetřit čas, který pak můžeme věnovat nejen práci, ale i rodině.

COVID a materiálová krize – vy jste v tom období rostli. To není náhoda. Co bylo to jedno nebo dvě klíčová rozhodnutí, která vás odlišila od konkurence, která stagnovala?

V obou případech nám fungoval stejný přístup. Být co nejblíž zákazníkům a aktivně komunikovat. Když ostatní mlčí, vy mluvíte. To samo o sobě udělá rozdíl.

Druhá věc je, že jsme globální firma s výrobou na více kontinentech a vlastním lokálním skladem. Díky tomu jsme dokázali flexibilně pracovat se zásobami a zajišťovat dodávky i v situacích, kdy to bylo pro ostatní složité. Kombinace komunikace a schopnosti reagovat na dostupnost zboží byla pro náš růst klíčová.

Mluvíte o nedostatku lidí. Kde to nejvíc bolí?

Konkurence na trhu práce je dnes velká, přesto se nám daří držet plný stav. Pozitivní je, že se nám hlásí kandidáti i v době, kdy nemáme otevřenou pozici. Beru to jako signál, že obor automatizace je atraktivní a že naše značka zaměstnavatele funguje.

Jak na pohovoru poznáte, že uchazeč je pro vás vhodný?

Výběrové řízení u nás není o jednom setkání. Hledáme dynamiku, týmovost, odvahu a férovost. To vám CV neřekne. Proto kandidáty testujeme a ověřujeme reference. Když už se pro někoho rozhodneme, máme vysokou jistotu, že se k nám opravdu hodí.

Dokáže jednatel skutečně vypnout?

Vědomě tomu dávám prostor. Čas s rodinou, sport. Zároveň jsem v případě potřeby dostupný prakticky kdykoliv, beru to jako součást odpovědnosti.

Platí ale, že když dobře funguje tým a firma, krizových situací je minimum. A pak je mnohem snazší udržet zdravou rovnováhu.

Na čem aktuálně sám pracujete?

Na dalším rozvoji. Přes různé programy a školení i mimo pracovní prostředí. Baví mě potkávat nové, inspirativní lidi a dostávat se z každodenní rutiny. Pomáhá mi to rozšiřovat obzory i mimo náš obor.

Kdybyste se mohl vrátit na začátek, co byste si řekl?

Otec vždycky říkal, že zkušenosti jsou nepřenositelné. A přesto, kdybych se mohl vrátit s tím, co vím dnes, určitě bych si ušetřil část stresu a času.

Byl bych trpělivější. Nebál se říkat nepříjemné věci. Pečlivěji vybíral lidi. Víc naslouchal. Jednoduché věci, ale v praxi mají obrovský dopad.

Co nejčastěji brzdí manažery, které potkáváte?

Nechci zobecňovat, ale často vidím kombinaci tří věcí. Strach z rozhodování. Odkládání nepříjemných témat. Nedostatek důvěry v tým. K tomu přetížení operativou na úkor strategie. Ve výsledku to nebrzdí jen samotného manažera, ale celou firmu.