Jak motivovat zaměstnance k aktivnímu zapojení do úsporných opatření a sdílení nápadů?
BUSINESS FORUM
www.posiv.cz ǀ 5
Úvodem bych rád zmínil, že stimuly a motivy,
které jsou u nás využívané, nemusí být platné
a použitelné v jiných společnostech. Každá
společnost má jinou skupinu zaměstnanců
a jinou firemní kulturu. Z vlastní zkušenosti
vím, že nastavení, která mě nadchla “u sou-
sedů“, následně u nás absolutně neměla
úspěch. Je nezbytné posuzovat aplikované
metody vždy v kontextu místních zvyklostí.
Jsou dvě základní oblasti úspor. Za prvé zvy-
šování produktivity práce, což znamená, že
více vyrobíte nebo snížíte počet zaměstnan-
ců. Za druhé snižování náročnosti celého
procesu (materiálové, procesní úspory, zvy-
šování stability procesu – snižování počtu ne-
shodných výrobků).
V případě nalézání úspor bez vlivu na počet
zaměstnanců je motivace jednodušší. Opti-
mální je v této oblasti procentuální odměna
z roční úspory daného návrhu. Někteří do-
konce tvrdí, že by odměna měla být bez horní
hranice. Tento stimul je ovšem dobré doplnit
aktivní propagací ze strany zaměstnavatele.
Úspěchy kolegů musí být šířeny mezi ostatní.
Je důležité motivovat zaměstnance pozitivní-
mi příklady.
Při zvyšování produktivity formou snižování
počtu zaměstnanců je ale motivace složitější.
Většinou, aby uvedená aktivita dobře fungo-
vala, je nutné důvody snižování počtu řádně
zdůvodnit a nezbytné je i rozdělit mzdu od-
cházejícího zaměstnance mezi ostatní. Dů-
ležité je se postarat o osoby zůstávající ve
společnosti. Podcenění této části může vést
ke kolapsu daného úseku nebo oddělení. Jak
nastavit poměr rozdělení mzdy? Vše závisí na
náročnosti činnosti. Obecně můžeme říci, že
v případě rozdělení mzdy ukončeného za-
městnance je rozmezí 30 – 60 % ve prospěch
zaměstnanců a zbývající část ve prospěch
společnosti. Respektovat pravidlo win-win je
v této oblasti podmínkou.
I would like to start by mentioning that
the incentives and motives that are used
here may not be valid and applicable in
other companies. Each company has
a different group of employees and within
that, a different corporate culture. From my
own experience, I know that the setup that
excited me at “neighbours” subsequently
had absolutely no success at our company.
It is essential to assess the applied methods
always in the context of local practices.
There are two basic areas of savings. First
is to increase labour productivity, which
means bigger production or reduction in
the number of employees. Second is to
reduce the complexity of the whole process
itself (material, process savings, increasing
process stability and reduction of non-
conforming products).
In the case of finding savings without
affecting the number of employees, the
motivation comes easier. The most optimal
in this area is a percentage reward of the
annual savings of a given proposal. Some
even argue that the reward should be without
an upper limit. However, it is a good idea
to complement this incentive with active
promotions by the employer. The successes
of colleagues must be communicated to
others. It is important to motivate employees
by providing positive examples.
When it comes to increasing productivity
through downsizing, the motivation is more
complicated. In most cases, in order for the
activity to work well, the rea sons for downsizing
must be properly justified and, if necessary,
the salary of the departing employee must be
distributed among the others. It is important
to take care of the remaining employees in
the company. Underestimation of this part
of the downsizing can lead to the collapse
of the section or department. How to set up
the pay distribution ratio? It all depends on
the intensity of the activity. In general, we can
say that in case of distribution of the salary of
a terminated employee, the range is 30-60%
in favour of the employees and the remaining
part in favour of the company. Respecting
the win = win rule is a requirement in this area.
Radomír Mikoláš
Vedoucí personálního oddělení společnos Kovona System, a.s.
Head of HR Department of Kovona System, a.s. Company
“
Z vlastní zkušenos vím,
že nastavení, která mě nadchla
“u sousedů“, následně u nás
neměla úspěch.
”
Jannis Samaras
Generální ředitel Skupiny Kofola
CEO of the Kofola Group
My věříme tomu, že základem je sdílení naší
dlouhodobé mise a vize. Pokud zaměstnanci
vědí, kam firma směřuje a proč, je pro ně
snazší lépe vyhodnocovat, co může firmu
posunout vpřed. Zároveň by lidé měli chápat,
jaké přínosy mohou mít úsporná opatření či
zlepšováky pro každého z nich. U inovací se
vyplácí motivace drobnou odměnou, a hlavně
pak vyzdvihnutí aktivity před ostatními.
We believe that sharing our long-term
mission and vision is essential. If employees
know where the company is going and
why, it is easier for them to better evaluate
what can move the company forward. At
the same time, people should understand
how cost-saving measures or improvements
can benefit them. With innovation, it pays
off to motivate with small rewards, and
especially to praise the activity in front of
others.
“
U inovací se vyplácí movace
drobnou odměnou, a hlavně
pak vyzdvihnu akvity před
ostatními.
”
How to Movate Employees to Acvely Engage
in Cost-Saving Measures and Share Ideas?