How to Get a Company Out of Crisis?
posiv 67
LEADER
How can a company spot an internal problem?
There are several parameters that need to be monitored,
but the foundation is tracking the income and cost
curve against a carefully prepared budget for the given
year. I strongly recommend that every company,
even smaller one, has one in place. If for two or three
consecutive months the revenues slow down while
costs are rising, the proverbial scissors begin to open.
At that moment, an attentive manager or owner should
admit that there is a problem that must be addressed.
Although the terms interim manager and crisis
manager are often confused, they represent two
different areas of expertise. What is the difference
between these two roles? When should a company
call one – and which one?
An interim manager essentially takes on a key role
in the company on a temporary basis. Imagine, for
example, that a CFO suddenly falls ill and will be out for
six months. The company immediately needs an expert
to take over their responsibilities without going through
a lengthy recruitment and onboarding process.
An interim manager is an experienced professional
who can step in almost overnight and start fulfilling
the role straight away.
A crisis manager, on the other hand, comes into
the company when a deeper, long-term problem
arises – often systemic in nature. This usually
involves the need for restructuring, process redesign,
or business recovery. It is not about replacing a specific
individual, but rather about an external intervention
that complements the existing team with the necessary
expertise and helps move the company forward.
Kdy poznáte, že jdete správným směrem? Za jak
dlouho se dostaví výsledky?
Změnová fáze firmy je běh na dlouhou trať – opravdo-
vá stabilizace může trvat i dva roky. A platí jednodu-
ché pravidlo: čím déle problém ve firmě doutnal, tím
déle trvá jeho náprava. Čekat zázrak do dvou týdnů
– to nefunguje.
Nejintenzivnější období bývají první tři měsíce, kdy se
nastavují veškeré změny. Další tři měsíce jsou o stabili-
zaci – nové procesy se usazují, dolaďují. A zároveň se
objevují další, dříve skryté problémy. Bavíme se tedy
přibližně o základních devíti měsících intenzivní čin-
nosti nápravných opatření.
Máte v oboru dlouholeté zkušenosti, máte nějaké
know-how, které pomáhá?
Pokud zjistím, že situace ve firmě je vážná – nebo na-
opak, že firma má jedinečný potenciál – začnu uvažo-
vat i o tom, zda by pro ni nebylo lepším řešením najít
investora. To určitě neznamená, že firmu „tajně“ nabí-
zím – to v žádném případě. Ale sleduji firmu v kontextu
trhu, konkurence, sektorové dynamiky. A pokud začí-
nám cítit, že by mohla být pro někoho zajímavá, začnu
o tom velmi citlivě mluvit i s vlastníkem.
Správně zvolený nový vlastník může firmu posunout
dál. Často to končí tím, že původní majitel je nakonec
za tuto příležitost vděčný. Jsou však i situace, kdy při-
zvání investora není volbou, nýbrž nutností – například
když se firma ocitá na hraně finanční stability a bez ex-
terního kapitálu se další rozvoj stává nemožným.
S majitelem pak procházím celou cestu od prvotního
zadání až po samotné předání společnosti, ať už for-
mou prodeje, nebo fúze. A právě tento krok, o kterém
se na začátku často ani neuvažovalo, se mnohdy ukáže
jako nejrozumnější řešení.
Děkuji za rozhovor.